Autor Thema: [Lang] Überlegungen zur Theorie des Spielleiters als Manager der Runde  (Gelesen 2713 mal)

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Offline Joerg.D

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Das ganze hier ist eine Denkübung, ein nicht unbedingt  ernsthafter Versuch, Managementaufgaben oder Praktiken zur Unternehmensführung als Inspiration zu nutzen um Runden zu organisieren oder   besser gesagt ihre Organisation zu verbessern. Diese Überlegungen sollen eine Grundlage für eine Diskussion schaffen, welche dann hoffentlich echte Resultate bringt. Ich lese im Tanelorn in letzter Zeit öfter mal die Aussage, das Leute die sich nicht mit gewissen Themen auskennen, bei diesen auch nicht mit diskutieren sollten.

Ich bin der Meinung das ein fundiertes Wissen nur erlangt werden kann, wenn man sich mit der Materie auseinandersetzt und gebe meine Gedanken daher für jeden zur Diskussion frei.

Wer der Meinung ist, das ich oder andere sich nicht zu so etwas äußern sollten, der braucht diesen Text also einfach nicht zu lesen.

Zum Thema

Wenn man sich die typischen Managementaufgaben ansieht, dann heißt es dort:

Analysieren, entscheiden, Ziele setzen, durchführen und kontrollieren.

Das ist natürlich nicht alles auf das Rollenspiel und den Spielleiter zu übertragen, aber es finden sich nach meiner Meinung doch gewissen Ähnlichkeiten.

Der SL setzt für gewöhnlich die Ziele, analysiert die Runde, kontrolliert die Einhaltung der Regeln und trifft Entscheidungen, welche für den Fortlauf der Kampagne oder der Runde entscheidend sind.

In der Wirtschaft gibt es die vom Staat vorgegebene Wirtschaftsordnung, in Deutschland die sogenannte soziale Marktwirtschaft. Sie gibt die Rahmenbedingungen vor, die ein Unternehmen einzuhalten hat. Natürlich ist es in einer Runde nicht wichtig, dass der Wettbewerb im Sinne vom Geldverdienen aufrecht erhalten wird, denn sie hat in der Regel ja keine Gewinnabsichten im monetären Sinne. Der Wettbewerb ist aber trotzdem nicht zu vernachlässigen und die Gewinnabsichten aller Beteiligten sind in der Regel recht hoch angesetzt. Sie wollen Spaß haben, was eigentlich ein adäquates Produkt oder Zahlungsmittel ist. Als "Manager" der Runde darf der Spielleiter also nie aus den Augen verlieren, den Spaß zu liefern, denn sonst suchen sich seine besten Mitarbeiter eine anderen Spielleiter.
Bei der "Firma Rollenspielrunde" ist der Kunde also Produzent und Kunde zugleich und der Gewinn wird durch Eigenverbrauch des Spaßes konsumiert. Der angestrebte Gewinn ist also der Spielspaß und die Langfristigkeit soll gilt dort ebenso wie im Geschäftsleben.
Folglich sollte es auch für Runden so etwas wie Rahmenbedingungen geben, welche für eine Gleichbehandlung aller Spieler und Runden sorgen.

Hier ein paar Punkte, die mir auf Anhieb einfallen:

Gleichbehandlung aller Spieler (Gerechtigkeit des SL),
Schutz von schwächeren Spielern (z.B. Förderung der Anteile von schwachen Spieler),
Schutz der Gesundheit (Zigarettenrauch und Rücksichtnahme auf Allergien)
Schutz der Wohnung des Gastgebers (seinen Müll wieder mitnehmen, beim Aufräumen helfen)
Gleichmäßige Verteilung der Arbeit (der SL darf Aufgaben delegieren und muss nicht alles alleine machen)

Sicher sind das Sachen, die einem der gesunde Menschenverstand nahe legt, aber ich sehe eigentlich ständig, das gegen gewisse Punkte verstoßen wird. Gesetze sind eigentlich auch unnötig und trotzdem werden sie erlassen. Außerdem nutzt es nichts, wenn man z.B. einen Gruppenvertrag hat, sei es nun ausformuliert oder nur aus Macht der Gewohnheit, wenn sich einige Leute nicht daran halten. Die oben stehenden Punkte sollten also von allen Mitgliedern einer Runde bedacht werden.

Aber zurück zum Thema.


Das System der integrierten Rundenführung

In der Unternehmensführung gibt es das sogenannte System der  integrierten Unternehmensführung, dass alle Methoden und Instrumente zur Unternehmensführung aus verschiedenen Bereichen in einer einheitlichen Struktur bündelt, die der Überwachung und Organisation eines Unternehmens dienen. Durch die Bündelung von Ressourcen und das ausnutzen von Synergien ist es möglich ein effizienteres Management zu erreichen.

Auch beim Rollenspiel kann man sich in diesem Fall überlegen, wie man vorhandene Ressourcen und Instrumente bündelt, sei es im einfachen Sinne von Fahrgemeinschaften oder im Sinne der gemeinsamen Erarbeitung von Welten über Google Docs und die Runden Orga über Internetforen um die Informationen allen gleichmäßig zur Verfügung zu stellen. So hat Chaos Aptom seine Regeländerungen für Reign Artesia ins Tanelorn gestellt und wer sie wollte konnte sie sich runterladen. So spart sich der SL oder der Spieler das Ausdrucken der Sachen und auch Regeländerungen sind sofort für alle Spieler und den SL verfügbar.

Für einen SL, der mit der bisherigen Organisation der Runde unzufrieden ist, weil er zum Beispiel seiner Meinung nach zu viel arbeitet, bietet es sich an, mal ein komplett neues Konzept zu erstellen um die Runde anders zu organisieren. Die theoretischen Vorteile dieses von alten Strukturen unabhängigen Ansatzes sind eine recht radikale Auflösung von alten und oft verkrusteten Strukturen (das haben wir schon immer so gemacht). Das lässt sich aber in der Regel aufgrund des Widerstandes der Gruppe nicht durchführen.

Integriertes Management und Leadership

Dieses System ist eher praxisorientiert und besteht aus 7 Grundsätzen, die sich meiner Meinung nach auch recht einfach auf Rollenspiel Runden übertragen lassen

1. Der Spielleiter
Im Mittelpunkt steht der Spielleiter, der mit seinen Entscheidungen die Gruppenziele umsetzt. Ein Spielleiter muss sich darüber bewusst sein, dass er nicht delegierbare, autonome, richtungsweisende und risikoreiche Ganzheitsentscheidungen oft alleine treffen muss. Trotzdem ist zu betonen, dass diese Entscheidungen auf der Einbeziehung der weiteren sechs Elemente des integrierten Steuerungsansatzes basieren, denn der SL ist im Gegensatz zum Unternehmensführer keinen Eigentümer oder den Aktionären verpflichtet, sondern der Runde. Da aber ab und an Entscheidungen getroffen werden müssen, wenn Meinungsverschiedenheiten bestehen oder die Spieler sich nicht einbringen ist also der Wille zur Entscheidung gefragt.

2. Die Spieler

Die oder der Spieler sind ein wichtiger oder sogar entscheidender Erfolgsfaktor um Spitzenleistungen zu erreichen. Seine oder ihre Motivation, der Einsatz eines Spielers am richtigen Platz und eine partnerschaftliche Rundenstruktur sind entscheidende Bausteine dafür. Dieses Ziel kann zum Beispiel mit gerechter Kritik, Anerkennung oder der Delegation von Aufgaben und Verantwortung erreicht werden. Um motivierte  Mitspieler zu bekommen sind Gespräche oft ein erfolgreiches Werkzeug.


3. Die Informationen
Der optimale Einsatz von Spielern kann nur gewährleistet werden, wenn ausreichende Informationen über ihre aktuelle Leistungsfähigkeit vorhanden sind [viele Leute werden anmerken, das man Spieler nicht einsetzt, aber ich denke schon das ein SL das irgendwie macht]. Hier besteht die Herausforderung, aus den Informationen die zur Verfügung stehen die „richtigen Informationen“ herauszufiltern, da man Leistung im Rollenspiel schlecht messen kann. Also muss man sich ab und an mal mit dem Spieler und der Runde unterhalten und so mehrere Einschätzungen der Situation zu bekommen. Wie schon beim Punkt 1. ist also das Gespräch der entscheidende Faktor.

[Edit: Falls jemand einen guten Auswertungsbogen fürs Rollenspiel kennt, dann schreibe er mich bitte an]

4. Die Zukunftssicherung
Die Funktionsfähigkeit einer Runde kann nur dann gewährleistet werden, wenn ihre Zukunft gesichert ist. Dieses kann durch ein systematisches Gesprächsmanagement, also Gesprächen mit der Runde gesichert werden oder durch Innovationsmanagement. Innovationsmanagement steht in diesem Fall dafür Neuerungen und Verbesserungen der laufenden Prozesse stetig in die Arbeit einfließen zu lassen. Wenn ausreichend Informationen aus den Gesprächen vorliegen, kann man schnell auf Probleme reagieren und so die Zukunft als Spielleiter oder der Gruppe sichern.


5. Die optimale Funktionsfähigkeit
Um beim Leiten die richtigen Entscheidungen treffen zu können, muss sich der SL den Rücken vom Nebensächlichkeiten freihalten. Dieses kann zum Beispiel durch Delegation von Aufgaben (Spieler als Blätteronkel auswählen oder sie Sachen entwickeln lassen) und einem transparenten Planungssystems (sie spieler sollen wissen, was auf sie zukommt) erreicht werden. Nur wenn die Spieler wissen, was der SL von ihnen will, können sie ihm entsprechend zuarbeiten. Unter diesem Aspekt ist das Supply Chain Management zu sehen, das in vielen Unternehmen erfolgreich eingesetzt wird. Es steht für die absolute Vernetzung aller Beteiligten an einem Prozess.


6. Die Flexibilität
Flexibilität im Denken und Handeln aller Gruppenmitglieder ist die Grundlage für eine erfolgreiche Runde. Nur wenn sowie den internen als auch den externen Einflüssen, welche auf die auf  eine Runde einwirken mit Flexibilität begegnet wird, kann diese langfristig den sozialen Frieden aufrecht erhalten können.

7. Die Ganzheitsbetrachtung
Eine besondere Schwierigkeit für den Spielleiter liegt darin, alle relevanten Erfahrungen in der Gruppe zu nutzen und in den Prozess der Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Bei jeder strategischen Entscheidung sollte der Spielleiter prüfen ob nicht einer der sieben Bereiche vergessen wurde. Die Herausforderung liegt darin, für jede Runde und alle Bereiche die individuellen Strukturen / Vorgehensweisen zu identifizieren, um langfristig erfolgreich agieren zu können.

Mit dem vorgestellten Modell kann dieses systematisch erarbeitet und umgesetzt werden.

Falls das Thema auf Interesse stößt gibt es mehr dazu.
« Letzte Änderung: 27.01.2009 | 19:55 von Jörg.D »
Wer schweigt stimmt nicht immer zu.
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Offline Joerg.D

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Ich habe noch einmal ein paar Sachen deutlicher formuliert und umgeschrieben. Ich hoffe, der Text ist jetzt besser zu lesen.
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Offline Beral

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Ein SL muss viel managen, aber sind das die gleichen Aufgaben, die ein Manager in einem profitorientierten Unternehmen hat?

Hier ist in meinen Augen der Knackpunkt.
In deiner Aufzählung der Manageraufgaben kommen Emotionen überhaupt nicht vor. Es gibt nur analysieren, optimieren usw. Darauf kommt es in der Spielrunde selbst nicht zwingend an. Andere Dinge stehen mehr im Mittelpunkt: gemeinsam etwas erleben, Emotionen teilen usw.

Was ist der Zweck und was sind die Mittel? In der Wirtschaft sind Optimierungen der Zweck, alles wird dem untergeordnet. Im Rollenspiel sind Optimierungen nur ein Mittel, das anderen Zielen untergeordnet ist.

Ich denke nicht, dass dein Ansatz nutzlos ist. Aber an den Sinn einer 1:1-Übertragung auf Rollenspiel zweifle ich sehr. Wir müssen es meiner Meinung nach von der anderen Seite angehen. Also gucken, was im Rollenspiel für konkrete Aufgaben anstehen und ob der Pool der Wirtschaftsstrategien für irgendwelche dieser Aufgaben Lösungen parat hat. Aber nicht den gesamten Pool auf die Rollenspieler überstülpen.
Spielertyp: Modellbauer. "Ich habe das Rollenspiel transzendiert."

"Wir führen keinen Krieg...sind aber aufgerufen eine friedliche Lösung auch mit militärischen Mitteln durchzusetzen." Gerhard Schröder.

Offline Merlin Emrys

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Irgendwie stolpere ich schon über die Behauptung:
Der SL setzt für gewöhnlich die Ziele, analysiert die Runde, kontrolliert die Einhaltung der Regeln und trifft Entscheidungen, welche für den Fortlauf der Kampagne oder der Runde entscheidend sind.
Das tut er doch gar nicht - jedenfalls nicht in den Runden, in denen ich spiele.
Die Ziele für die SC - und allein auf die kommt es am Ende ja an - setzen doch selbstredend die Spieler? Die Runde analysieren alle gemeinsam oder eine Gruppe oder keiner, aber jedenfalls nicht der SL im stillen Kämmerchen - da ist er mit dem letzten Punkt befasst, dem einzigen, den ich so stehenlassen würde. Die Einhaltung von Regeln und ihr Brechen bzw. Umdefinieren ist bei uns jedenfalls auch eine Sache der ganzen Runde, ebenso wie die Entscheidungen, die dann am Ende tatsächlich den Fortgang der Geschehnisse bestimmen.

Insofern sehe ich den Spielleiter nicht als Manager - allenfalls als einen Handwerksmeister ganz, ganz alter Schule und in dem Sinne, daß er "wie ein (strenger) Vater" für alle zu sorgen bemüht ist, die wiederum von ihm abhängen. Auch der mag entschieden, Ziele setzen und ihre Umsetzung oder Erreichbarkeit prüfen, er mag auch die anderen ein Stück weit kontrollieren, aber er ist wie sie Teil eines sozialen Umfeldes, das dann wiederum ihn kontrolliert (was bei Managern ja in der Regel lieber vergessen wird) und ihm auch eine Menge Grenzen in bezug auf seine Zielsetzungen, Entscheidungen und (nicht zuletzt) auch Kontrollen setzt.

Offline Joerg.D

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Erst einmal vielen Dank für das Feedback Beral und Merlin.

Natürlich muss ein Spielleiter viele Sachen anders angehen als ein Manager, aber es gibt verflucht viele Überschneidungen, aus denen man eventuell Erkenntnisse gewinnen kann. Die von Dir angesprochenen Emotionen fallen aber nicht in den Bereich der von mir zur Zeit bearbeitet wird, da geht es mehr um die Organisation und nicht um persönliche Aspekte.

Der Zweck ist ein besseres Verständnis der Gruppe als Einheit. Die Mittel muss man wählen um sein Ziel zu erreichen. Das Ziel ist bei einer Rollenspielrunde zuerst einmal der Spaß am Spiel. Der übliche Weg dieses Ziel zu erreichen ist es die Spieler und den SL zufrieden zu stellen. Zufriedenheit ist eine Emotion und die Mittel um sie zu erreichen sind sehr vielfältig.

Auch in der Wirtschaft sind Optimierungen das Mittel um den Zweck zu erfüllen. Der Zweck ist Gewinn und bei vernünftiger Führung ein Weiterbestand des Unternehmens, also auf die Runde übertragen die Auszahlung der Spieler in Spielspaß und das Weiterbestehen der Runde. Die Spieler sind aber genau wie der SL nicht nur die Produzenten, sondern auch gleichzeitig die Konsumenten, was für gewisse Schwierigkeiten sorgt.

In vielen Runden gibt es den Autoritären SL, der alles schmeißt und den Laden alleine am Laufen hält. Solange dieses System mit einem gerechten SL versehen ist, der gerne seine Zeit und Mühe investiert und sich als reiner Dienstleister der Runde sieht, halte ich diese Form auch für gut.

Wir sind jedoch zum Großteil keine Schüler und Studenten mehr und die Zeit wird knapper. Deshalb wollen viele SLs nicht mehr so viel Arbeit investieren und es kommt der Punkt an dem Aufgaben delegiert werden müssen. Der absolute Dienstleistungs-SL benötigt nun einmal mehr Zeit für die Vorbereitung als der SL, der Aufgaben delegiert.

Ein zweiter wichtiger Punkt, der auch Schnittstellen zum ersten hat ist die Organisation der Arbeit / Runde. Wenn man wenig Zeit hat, muss man gut organisiert sein um die zu erledigende Arbeit schneller zu schaffen. In der Arbeitswelt würde man von Rationalisierung sprechen. Eine vernünftige Organisation kann extrem viel Arbeit ersparen, doch viele SLs arbeiten immer noch mit den Methoden die sich zu Zeiten etabliert haben wo Zeit noch kein so knappes Gut war. Das führt oft zu großer Unzufriedenheit oder dem Aufgeben der Runden, weil die Zeit angeblich nicht da ist um zu spielen.

Ich möchte noch einmal betonen, was ich am Anfang des ersten Postes geschrieben habe:
Zitat
Das ganze hier ist eine Denkübung, ein nicht unbedingt  ernsthafter Versuch, Managementaufgaben oder Praktiken zur Unternehmensführung als Inspiration zu nutzen um Runden zu organisieren oder   besser gesagt ihre Organisation zu verbessern.

Und

Das ist natürlich nicht alles auf das Rollenspiel und den Spielleiter zu übertragen, aber es finden sich nach meiner Meinung doch gewissen Ähnlichkeiten.

Ja, es lässt sich nicht 1:1 umsetzen, aber es ist einfacher sich an bestehenden Systemen zu orientieren, als alles neu zu erfinden.

@ Merlin Emrys

Der klassische SL arbeitet aber oft nach diesem Muster. Er denkt die Abenteuer aus, stattet die Charaktere mit Zielen und Aufträgen aus und so weiter. Ich finde es prima, wenn deine Runde das anders macht, weil es dem SL viel Arbeit abnimmt, ihr ohne Delegierung Aufgaben übernehmt und ihn so entlastet. Wenn ihr sogar die Runde zusammen analysiert und dem SL hilft ist das noch viel Besser, weil er dann die optimalen Informationen zum Leiten bekommt.
Keine der Methoden ist die ich hier behandele ist neu und die meisten beruhen auf dem gesunden Menschenverstand. Ich habt also anscheinend eine gut organisierte Runde in der der SL und die Gruppe selber für ein gutes Umfeld sorgen.

Ich denke das viele Leute hier ein schlechtes Bild vom Manager als Raffke haben, aber man sollte die schwarzen Schafe nicht als Standard definieren. Er ist nichts anderes als ein Meister in Handwerk, bloß ein Kaufmann der etwas mehr Angestellte hat als der klassische Meister oder Chef eines Ladens. Der Meister im Handwerk hat exakt die selben Zielsetzungen wie ein Manager, bloß das sein Markt kleiner ist und er auf viele Hilfsmittel für den Manager verzichten kann, weil sein Arbeitsumfeld überschaubarer ist. Ein Meister kennt die Zielgruppen selber, überprüft die Qualität selber und führt selber Marktforschung und diverse andere Sachen durch. Er benutzt all die Mittel, die ein Manager auch benutzt.
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Offline Merlin Emrys

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Wie Beral halte ich es für unmöglich, die Emotionen aus der Betrachtung herauszuhalten. Immerhin sind sie es, die die Spieler beim Spielen anstreben. Für den "alten Handwerksmeister" (und sei er ein "autoritärer SL") sind sie mE unentbehrlich (als Motivation so gut wie als "Produkt"), sie sind das, woraufhin er "den Laden laufen läßt". Was dagegen hat es zu bedeuten, daß im "Mangement-Ansatz" dieser Faktor eine "Störung" zu sein scheint? :-o Rührt vielleicht genau daher auch ein Gutteil Ablehnung gegen die Vorstellung des SL als Manager, für den es darum geht, um irgendeine "Bilanz" zu optimieren, in der "Emotionen" austauschbar wären gegen irgendetwas anderes?

Er ist nichts anderes als ein Meister in Handwerk, bloß ein Kaufmann der etwas mehr Angestellte hat als der klassische Meister oder Chef eines Ladens.
Das nun ja eben nicht. Der Manager hat eine andere Verantwortlichkeit als der "alte Meister": Nämlich eine gegenüber seinem "Arbeitgeber" oder "Geldgeber", wer immer das sein mag. Der "alte Meister" war selbst der Arbeitgeber und der Geldgeber seiner Arbeiter so gut wie seiner selbst, und darum galt seine Verantwortlichkeit eben immer auch direkt den Arbeitnehmern (und es gab durchaus einen gesellschaftlichen Konsens, daß man seine Arbeiter gut behandeln sollte). Der Manager hingegen ist bezüglich der Arbeitnehmer nicht in einer Verantwortungsposition. Sie sind für ihn ein rein theoretischer Faktor, der in die Bilanzen eingeht; er ist selbst Handwerker in dem Sinne, daß er "an den Bilanzen arbeitet", um vielleicht "Spitzenleistungen" zu erzielen, aber er ist dennoch nicht der Arbeitgeber derer, die für einen oder mehrere andere Arbeitgeber arbeiten wie er, nur an anderer Position. In dem Sinne wäre er bestenfalls ihr "Mit-Arbeiter", denn sie haben einen oder mehrere gemeinsame Arbeitgeber.
Das ist dann aber eben nicht die Situation des SL in seiner Runde. Denn er ist ja (wenn er sich nicht sogar als Arbeiter mehrerer "Arbeitgeber" = Spieler sieht) den "abhängig (mit dem Spieler ihrer Charaktere) Beschäftigten" direkt verantwortlich - hoffe ich zumindest :-) .
« Letzte Änderung: 29.01.2009 | 21:25 von Merlin Emrys »

Offline Joerg.D

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Es ist langfristig wirklich unmöglich, Emotionen langfristig aus der Betrachtung herraus zu halten.

Aber wenn das Thema Emotionen noch nicht zur Diskussion steht (so etwas kommt bei Mitarbeitermotivation oder Personalführung), dann steht es nicht zur Diskussion. Egal für wie wichtig Du oder Beral es empfinden. Die Punkte die bis jetzt angesprochen worden sind dienen der ORGANISATION und nichts anderem. Das ist so als wenn man über den Geschack von Äpfeln streitet, wenn die anderen sich über die Organiusation des Anbaus und Rationalisierungsmaßnamen unterhalten.

Wenn Du eine andere Auffassung vom Manager hast als die Lehrbücher, dann lass uns bitte in einem anderen Tread an deinem Wissen teilhaben. In dem bitte ich allerdings um eine Quellenangabe um deine Behauptung auch nachvollziehen zu können oder zu sehen, woher deine Schlussfolgerungen kommen. Sie wiedersprechen nämlich dem, was ich in meinen Unterlagen finden kann.
« Letzte Änderung: 30.01.2009 | 12:38 von Jörg.D »
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Kinshasa Beatboy

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Vielleicht ganz kurz vermittelnd:

Die Aufgaben eines Managers werden klassischerweise nach Katz kategorisiert in: Planning, Controlling, Leading, Organizing.

Führen ist demzufolge also eine der Aufgaben eines Managers. Andere Autoren sehen das jedoch anders. Ich erlaube mich mal, aus einem eigenen, populärwissenschaftlichen Text zu zitieren:

"Die Antwort auf die Frage nach dem Unterschied zwischen Management und Führung treibt Theoretiker seit knapp zwanzig Jahren um. Einige verstehen unter Management eher die sachliche Erläuterung und unter dem Begriff Führung das Entfachen von Begeisterung für die zu erledigenden Aufgaben. Eine derart starke Abgrenzung der beiden Begriffe wird vor allem von Autoren vorgenommen, die Führung und Management für qualitativ verschiedene, sich gegenseitig ausschließende Aufgaben halten. Führungskräfte könnten demzufolge keine Manager sein und Manager keine Führungskräfte. In diesem Sinne wären Manager dann passive, kreativitätsfeindliche und jegliches Aufkommen emotionaler Bindungen verhindernde Bürokraten, deren Geführte ihre Zufriedenheit ausschließlich aus materiellen Belohnungen beziehen. Führende hingegen vermitteln lebhafte Eindrücke und Visionen einer besseren Zukunft. Sie setzen emotionale Botschaften und Charisma ein, um ihre Geführten zu inspirieren und intellektuell zu stimulieren und auf ihre Werte und Überzeugungen Einfluss zu nehmen.

Diese Sichtweise ist jedoch aus heutiger Perspektive überholt, denn die beiden Strategien widersprechen sich nicht, sondern wirken im Gegenteil sogar komplementär.

Andere Autoren, allen voran John Kotter, sehen im Management vor allem die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität. Sie schreiben Managern die Betonung von Stabilität, Ordnung und Effizienz zu, während sie unter Führung die Förderung von Flexibilität, Innovation und Veränderung verstehen. Das Ausmaß der Überlappung zwischen diesen beiden Funktionen ist jedoch äußerst umstritten. Während die meisten Theoretiker davon ausgehen, dass es zwar durchaus möglich ist, beide Rollen in einer Person zu vereinen, sehen andere Forscher analog zum oben erwähnten Disput Führen und Managen in der Regel als klar unterscheidbare Prozesse an."

Wenn Ihr Euch also über die Rolle von Emotionen im Management streitet, wiederholt Ihr quasi eine klassische Debatte. Die sogenannte "transformationale Führung" wird aber bisweilen auch "emotionale Führung" genannt und zeitigt im Hinblick auf Erfolgskriterien wahnsinnige Effekte. Siehe Obama, Klinsmann und co. Aber das nur am Rande. Weitermachen  ;)

Offline Merlin Emrys

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Die Aufgaben eines Managers werden klassischerweise nach Katz kategorisiert in: Planning, Controlling, Leading, Organizing.
"Führen", "leiten" und "kontrollieren" kann auch jemand, der keine Verantwortung für die zu Leitenden hat (z.B. eine externe Musikschullehrerin, die Kindergartenkindern "musikalische Früherziehung" verabfolgt, während die verantwortliche Kindergärtnerin danebenssitzt; die Lehrerin führt die Einheit, leitet die Kinder an und erlaubt sich eine Beurteilung, wie gut die Kleinen sich in diesem Punkt entwickelt haben und weiterentwickeln, aber das sind Aufgaben, die sie erfüllt: die Verantwortung für die Kinder liegt nicht bei ihr, darum sitzt die Kindergärtnerin ja danaben). Verantwortung - und das ist der Punkt, auf den ich hingewiesen habe - bezieht sich bei einem Manager auf Aufgaben, nicht auf andere Menschen, "responsibility" ist ausdrücklich nicht Teil dessen, was er zu leisten hat. Der Manager kann sonstwas tun (und tut es in der Praxis ja oft genug auch), ohne in Konflikt mit seiner Verantwortung Menschen gegenüber (sic!) mit Ausnahme seines Geldgebers oder seiner Geldgeber zu kommen; ja er ist ein "guter" oder doch zumindest "hochdotierter" Manager, wenn er Personal entläßt, also bestehende Verantwortungsverhältnisse annulliert. Der "alte Handwerksmeister" hingegen hatte Verantwortung, und sie wurde gesamtgesellschaftlichtlich durchaus auch nachgehalten (und das Davonjagen eines Beschäftigten mußte damals noch ganz anders begründet werden).

Aber wenn das Thema Emotionen noch nicht zur Diskussion steht (so etwas kommt bei Mitarbeitermotivation oder Personalführung), dann steht es nicht zur Diskussion.
Es muß als Ziel und als ständige conditio sine qua non zur Diskussion stehen. Oder man ergeht sich in Theorien, deren auch nur ansatzweise Umsetzung zum Verlust der Spielrunde führen kann, wenn nicht muß. In dem Moment, in dem ich ein Spiel ohne für mich positive Emotionen spielen soll, kann es nur noch Sport sein, der sich als Spiel zu tarnen versucht - und ich werde, sobald der Betrug nicht mehr hinhaut (meist schnell der Fall), aufhören.

Offline [Abenteuer-Blog] Serafin

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Ich finde den Ansatz interessant.

Offline Beral

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Ganz am Anfang wollte Jörg darauf hinaus, die Runde besser zu organisieren. Ziemlich direkt hat er das eingeengt, indem er diese Aufgabe dem SL zuschob und diesen mit dem Manager eines Unternehmers verglich. Mit Betonung auf die Organisation.

Ist schon in diesem Schritt ein Bruch enthalten, der uns von hier an auf verschiedene gedankliche Ebenen versetzt?
1. Die Runde zu organisieren, muss nicht dem SL zufallen. Die Aufgaben können beliebig verteilt werden.
2. Es gibt einen himmelweiten Unterschied zwischem dem Managen einer Firma (Befehlsgewalt von oben nach unten, zweckgebundenes Vorgehen, Optimierungsdruck usw.) und dem Organisieren einer informellen Hobbyrunde (gleichberechtigt, spontan, zweckfrei usw.). Wir sagen den Jungs, die sich täglich auf dem Bolzplatz zum Kicken treffen, auch nicht, dass sie von Uli Hoeneß die Organisation lernen sollen.
3. Um welche Organisation geht es überhaupt? Ich glaube, wir reden von verschiedenen Dingen. Man kann den Verlauf der Spielsitzung organisieren, hierunter fallen Dinge, die mit dem direkten Spielbetrieb zu tun haben (Erzählrechte verteilen, Spannungsbogen aufbauen, Spielpausen einlegen usw.). Man kann das Zustandekommen dieser Runde organisieren, wo es noch keinen direkten Bezug zum Spielbetrieb gibt (Location klarmachen, Termin klarmachen, Futter besorgen, leute anrufen usw.). Die inhaltliche Vorbereitung des SLs auf die Spielsitzung kann auch organisiert werden (Kampagnen und Abenteuer planen, NSCs ausarbeiten usw.). Das sind schon drei Ebenen, die unterschiedliche Probleme aufwerfen und unterschiedliche Lösungen verlangen. Wirtschaftsmanagement eignet sich vielleicht für manche dieser Ebenen, für andere weniger. Bevor wir die Eignung irgendwelcher Theorien diskutieren, müssen wir uns über die Problemstellung einig sein, auf die die Theorien bezogen werden.

Vielleicht kannst du noch mal präzisieren, worum es dir geht?
Spielertyp: Modellbauer. "Ich habe das Rollenspiel transzendiert."

"Wir führen keinen Krieg...sind aber aufgerufen eine friedliche Lösung auch mit militärischen Mitteln durchzusetzen." Gerhard Schröder.

Offline [Abenteuer-Blog] Serafin

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Wird die Idee jetzt weiterverfolgt/überarbeitet? Oder war das nur ein Auskotzen (keine Wertung!) von Gedanken?  ::)